今天我们想说说营销运营这件事情。

相信很多参与银行数字化转型的同事都听过“运营”这个高频词。渠道部门谈运营，客户部门谈运营，业务部门也在谈运营，我们在工作中越来越多的听到“运营”这个概念，但是背后的目的到底是什么？

运营是个大概念，没有运营就没有业务的正常运转，运营从来不是一个新概念，而今天大家常常说到的运营，实际是与客户交互的运营，是为了创利而开展的运营，我习惯称之为“营销运营”。用更通俗的话来说，就是“为了达到营销目标而配套的运营”。

(相关资料图)

身边有朋友问到运营的时候，我通常会问一句，你说的运营，是什么运营？是渠道的运营？还是产品业务的运营？还是营销的运营？因为不同的运营差异甚大。渠道的运营本质上是体验的运营，产品业务的运营本质是供给与交易的运营，而营销的运营本质就是对客户的运营。

营销运营的概念看起来复杂，涉及营销工作的方方面面，包括短期激励，长期激励，广告投放等不同营销事件，但主体逻辑其实非常清晰，营销的本质即是将“信息”有效传达给“对象”驱动对象形成需求，运营就是为了提高“信息”与“对象”的匹配效率。所以营销运营天然包括了对象的识别定义，需求的洞察预判，内容的制作包装，渠道的选择执行，时间的准确把握，对反馈的分析记录。

这一整套称为数字化营销运营的闭环，听起来复杂但无非就是几个核心节点，只不过每个节点展开来看都是一个庞大的设计体系。今天可能有非常多的第三方机构可以勇敢的站出来说自己的系统可以提供这样的闭环能力，但现实是只有系统是远远不够的，营销运营体系的基础在于定义和设计业务规则，例如如何识别标识客户，如何基于识别标识客户预判需求，需求匹配什么样的内容形式，如何定义渠道资源的有效性，如何做时机预判，要反馈什么信息如何应用于前期的业务规则，每一个节点的业务定义才是营销运营最难的内容。而这些内容对每一家机构来说都是不同的。所以营销运营对金融机构来说不只是缺少运营系统的问题，更是业务需求分析和再定义的问题，而后面这个问题要比前面那个问题难得多。

尤其是当迭代量级不断增长，迭代需求频率不断加快的时候，上面的这些问题优化，就演变成新的能力建设效率的问题，新的问题也就随之出现了，就是“迭代”这一动作从“开发模式”，转向“运营模式”，所有节点的内容，开始朝向“可配置”的方向发展，“中台服务”的运营体系建设也就随之进入新的难度。运营不再是运营什么的问题，而是运营的能力如何建设如何使用的问题。

营销运营中台服务的运营，我一直定义为“是对运营能力的运营”，也将运营体系再次提升了一个维度。提升维度首先面对的难度是系统的改造，对于一家有十几年或者几十年运营历史的机构来说，最难的是历史系统运营工作节点深度耦合，紧耦合限制了运营的灵活性，因此解耦是系统最要开始处理的工作，将传统服务按照运营模块进行拆解。而拆解就是对存量利益格局的触碰，对意识的改变，对矛盾的拆弹，而这些都不是技术问题，而是资源，人性，机制，授权，甚至还有点策略艺术的组合体。

伴随运营维度的提升，两个不同维度的运营配套人员数量、组织架构、考核机制也出现巨大变化。运营不再是简单的面客界面配置上架，甚至不是简单的“上架后数据分析，再上下架”这样的工作，而是随着量级的提升，系统自动运营匹配占据上风，运营更多围绕“模型算法”这些数据产品进行运营，提高自动匹配算法的精准性。也就是说具体内容逐渐不再需要运营，运营重心也不再是提升内容质量，更重要的是运营事物间的匹配和影响关系。

但是营销运营的需求并不止步于此，运营逐渐向上延伸，变成了对员工，对运营及业务人员的运营服务，不断释放运营权限，便利员工工作流，监测运营员工行为效果。这一套包括了面客服务的运营，对客交互工具的运营，数字交互内容的运营，配套中台公共能力的运营，而这些在营销运营体系中对应着截然不同的运营考核目标与运营工作流，自然也就对应着截然不同的运营团队，但却又需要做到背后的标准统一与相互主动协作。

综上大家可以看到，今天的营销运营维度不断提高，运营的层次和关联度越来越丰富和复杂。无论是内涵还是外延，运营这件事情都已经进入发展的快车道，甚至是加速赛道。

关于营销运营的未来，市面上众说纷纭，我没有办法准确的描述其形态，但营销运营有几个特点是需要特别注意的，大家可以参考用于评判自己的营销运营工作开展得是否合理科学。

1、运营是产出需求的。营销运营区别于传统参数配置最大的不同就是产出“运营需求”，这些需求因落实到开发所以能够持续强健运营的基础数字化能力。你的能力需求，是由运营驱动编写的吗？你的能力需求管理者，自己参与能力的运营吗？是能力的直接应用者吗？营销运营本身就是营销运营各项能力的多层级深入使用，不产出需求，不监理需求开发实施的运营都是停留在表面的运营。

2、运营是数据监测驱动的。运营本质要发现问题，而问题区别于传统的“问卷调研”，或是形式定性调研，数字化营销运营更依赖持续的数据监测，通过数据的异常波动，服务的热点分布，分析原因，寻找问题，从而提升整个能力的运营效果。但是运营并不替代数据分析，而是将数据分析甚至是非数据的分析结果做更好的逻辑组装，做更多维的校验论证。

3、运营是背负产出指标的。数字化营销运营本质是服务业务发展，就必然要和产出密切挂钩，这一产出约靠近核心产出指标，这样的运营就越能够牵动整体模式转型。不与直接业务转化挂钩的运营就不属于真正意义上的营销运营。

4、运营是边界清晰的。任何运营都无法泛化，运营不是大包大揽，不是无所不能，而是一种补充的协调力，为的是放大公共服务能力，提升环节效率，而不是取代环节或是增加环节。越收缩越聚焦的运营，就越能发挥提质增效的生产力。

运营必不可少，运营方法论也多到眼花缭乱，但效果好的运营方案都是在不断实践中结合新问题生长变化出来的，几乎没有任何一种运营模式可以凭空描绘或是横向复制。运营是因需而产生的服务，运营没有办法规划，更需要的是伴随实践找到更好的协作关系。今天数字化营销运营不是需不需要的问题，而是如何更好的支撑业务，改善问题提升效率的问题。

在银行体系中，营销运营体系的成功搭建，离不开方方面面的协作，而这种协作因为每个节点对运营认识不同而困难重重，业务与业务、业务与开发、开发与开发、业务与运营、运营与开发、需求与需求统筹、管理诉求与应用诉求等等等等，每一项之间都有大量的复杂的隐晦的矛盾点，有时候既不是大家拉在一起就能说明，也甚至不是高层领导能够一道命令一穿到底的，这些深层次的运营问题都需要精细化、精准化、精巧化处理。运营的体系化发展依赖于高效的决策和果断的行动力，同时需要对整体目标有坚定的认知，背后考验的是管理韧性。

每个人的运营理想似乎都很清晰，而实施的现实确是一场不断纠错的长期战役。不是为了打仗而打仗，而是为了具体且明确的问题有效应对。

粗浅见解未必正确，欢迎探讨。